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地铁施工责任成本管理的意义与措施

作者:原创论文网 时间:2017-05-06 15:13 加入收藏
摘要

  随着城市轨道交通建设高潮的到来,市场规模逐渐扩大,但参建工程的企业数量也同步增加,竞争十分激烈。 在机遇和挑战面前,施工企业必须深度挖掘自有潜力,通过提高施工技术能力和加强成本管理来降本增效,保持企业可持续发展[1]。

  1、地铁施工责任成本管理定义

  地铁工程投资大、成本高、风险多、工艺复杂,责任成本管理贯穿于从项目开工到完工的整个施工过程,更覆盖从施工安全生产、劳务分包到物资设备采购,从项目经理到技术人员,从工程技术部门、物资采购部门、计划合约部门、安全质量部门、财务部门到后勤保障部门等所有施工环节,需要全员参与和配合。 最终,在保质保量完成施工任务的前提下,责任成本管理可以实现成本有效可控,同时提高项目整体收益。

  2、责任成本管理面临的形势

  1)业主方面:地铁工程的特点决定了能够参与投标的企业基本上都是大型的国有企业,施工技术、经验和资质等条件不会相差太多,面对众多的竞争者,投标报价是关键。 而地铁工程的业主通常会在招标文件中设定一个招标控制价,企业的投标报价一旦超过这个招标控制价即为废标。 因此,在激烈的市场竞争中,各个企业必须根据自身以往的施工和成本管控经验,尽可能地合理降造投标,以争取中标。 在项目实施过程中,由于业主在变更、洽商和索赔等方面的约束性很大,控制很严,施工企业进行二次经营的难度也相应变大。

  2)施工企业方面:能够承揽地铁工程的企业,大多都拥有专业的管理团队和适应地铁施工各种工法的物资设备,其差别就在于企业是否充分考虑了自身的优势、劣势,并将其体现在报价方案的优化中,以争取中标并在具体施工中获得良好的经济效益,为企业的进一步发展奠定基础。

  3)施工过程中的成本管理方面:由于地铁施工工艺复杂,一个标段内可能会包含暗挖、明挖、盾构等各种施工工艺,而这些施工工艺的责任成本管控重点又不尽一样,因此虽然大多数企业都制定了相关的施工成本管控制度,但针对性不强,管理也相对粗放。 另外,在责任成本管理中还存在“抓大放小”、“主要部门抓成本”、“以成本换进度”等现象,全员参与的意识并不强。

  责任成本管理工作的事前策划主要由工程技术部、物资设备部和合约成本部来完成,但这些部门一般只分析主要材料和设备的成本消耗,在方案优化、材料设备周转优化使用等方面的降本工作却常常缺少可实施性的制度、方案。 企业各个部门之间虽有合作,但配合的默契度不够,整体生产经营意识不强。

  3、地铁施工责任成本管理的意义和原则

  3. 1、意义

  地铁施工与其他工程相比,具有风险大、标准高、施工工艺复杂等特点,因此必须在施工过程中既要抓生产和安全质量,又要控制成本,是责任和成本的有机结合。 责任成本管理是在完成合格产品的前提下对成本进行的有效控制。 施工企业只有通过有效的责任成本管理,才能提升自身管理水平、增加企业效益、拓宽业务范围、实现可持续发展,也才能创造企业价值和社会价值,这也是责任成本管理的意义所在。

  3. 2、原则

  1)全员参与性[2]:从项目经理到技术员、从项目部各责任中心到各个施工队伍,每个人都应该具有责任成本的管理意识。 小到项目部的用水用电、大到施工生产消耗的钢筋、混凝土,都是成本发生的地方。 为了调动全员参与的积极性, 项目部应对工程项目目标成本进行层层分解,通过与各层相关人员签订责任成本合同,做到人人有责、利益共享,进而实现对成本的精细化动态管理。

  2)可实施性:实施责任成本管理的目的在于促进企业内部各个部门、生产经营各环节、经营管理各层次都能更好地履行自己的经济责任,出色地完成各自的工作任务,从而保证企业总体经营目标的圆满实现。

  为此,企业必须根据项目的实际情况,制定切实可行的总体管理目标,并针对不同的施工方案、工艺特点制定专项的预控制度,动态跟踪施工过程,根据实际情况随时优化调整。

  3)经济性[3]:推行责任成本管理的目的是节约成本。 如何管理、如何控制、如何做到效益最大化,都是企业需要考虑的首要问题。 项目施工的管理团队是成本发生的主体,根据其范围的不同合理地划分责任范围,签订责任合同,奖罚分明,并实现项目效益与各责任中心利益相互统一。

  4)时效性:地铁项目的施工周期长,工程量大,工法转换也多。 在责任成本管理过程中,及时整理、汇总成本资料很重要,尤其是一些隐蔽工程的资料收集,只有日常化、常态化,并建立动态台账,及时动态跟踪,动态调整,才能真实可控[2]。

  5)总结性 :定期对责任成本数据进行分析总结 ,及时发现问题并寻找原因,以期通过大化小、小化了实现优化和解决。 这一过程,不仅可以解决问题,而且也提高了项目团队的管理水平[4]。

  4、地铁施工责任成本管理主要措施

  1)建立完善的、可实施的管理制度和体系

  无规矩不成方圆,责任成本管理的重点在于制定合理的管理制度,建立科学的管理体系,以使责任成本管理工作能够有效推进。 目前,地铁施工企业的责任成本管理工作正在逐步完善,但仍需企业根据项目的实际情况,及时调整和优化责任成本管理制度和体系,以使其更具有针对性,也更合理。

  2)事前策划

  凡事预则立,不预则废。 开工前,企业应组织专人研究图纸、招投标文件和合同文件,根据工程实际情况和市场调研信息,编制出切合实际的成本预算,并且建立工程数量预控、方案预控和单价预控等机制。该责任成本预算既是制定项目总体目标的基础,同时也是各责任中心成本预算的分解依据。通过成本预算的 2 次分解,可以明确各责任中心的具体任务和权利,使其责、权、利相结合,以保障项目按照既定目标卓有成效地进行。 除了开工前的总体策划,事前策划还体现在施工过程中的优化降本。 例如,某地铁明挖施工车站主体负一层结构侧墙施工过程中,施工图设计要求支撑体系为钢支撑换撑和满堂红脚手架,按此施工,不仅难度大、成本高,而且施工工期也长。 为此,项目部专门组织人员进行方案比选和优化,通过数据精确验算和专家论证,最后决定采用三角钢结构作为支撑体系,这样既可节约成本,又可缩短工期。

  3)事中控制

  在施工过程中,各责任中心应随时收集资料和数据,通过对比分析实际发生数量与控制目标,对节超偏差大的事件,及时采取纠正偏差的控制措施,以消除由其产生的不良后果,确保既定目标的实现[5]。 例如,某地铁明挖站部分围护结构施工期间,由于地下 6 m以内为杂填土,地质条件差,机械成孔难度大,混凝土超灌,材料也超耗严重,而后续结构施工过程中还需凿除侵线桩基,成本很高,工期也十分紧张。 为此,项目部召开专项会议,决定采取加长护筒长度的措施,这样既可保证节点工期能够顺利完成,又降低了成本。

  4)事后分析

  为了更好地进行责任成本管理,项目组应建立动态台账,使资料收集、数据核算常态化。 具体实施中,可通过各责任中心收集、汇总和核算各种信息,定期召开责任成本总结会议,形成责任成本分析报告制度,并且按照既定的相关制度进行奖罚兑现。从开工到完工,针对各种施工工艺、分部分项工程、单位工程及整个项目形成责任成本的数据指标,以此作为后续项目责任成本管理的指导目标。 例如,某地铁工程指挥部每月召开一次责任成本会议,对每个月的施工进度和成本消耗进行统计通报,对控制好的方面进行再优化,对超耗、偏离既定目标的方面进行原因分析和纠偏解决,并形成责任成本分析整改报告,以便于在后续施工过程中及时改进。

  5、结语

  目前,地铁施工企业越来越重视责任成本管理。实践证明,责任成本管理的成败,直接影响施工企业和个人的效益。 因此,只有不断提高和完善责任成本管理水平,施工企业才能实现真正的可持续发展。


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