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构建完善的子公司财务监督体系

作者:原创论文网 时间:2017-04-20 14:13 加入收藏
  当前,莱芜钢铁集团有限公司(以下简称集团公司)主要业务转向对子公司的管理,新形势下如何做好集团化财务管理工作,为决策层提供更加全面、快速、及时的会计信息显得尤为重要。 为此,集团公司进一步建立健全子公司财务监督体系,借助现有外派财务总监的平台,深化其履职责任日常管理,疏通信息沟通渠道,及时了解和掌握子公司财务信息,以降低经营风险,提高投资收益。
  
  一、监督机制在财务管理中的重要作用
  
  1.加强财务监督管理机制 ,可以持续加强集团公司的内部控制和财务管理
  
  目前,钢铁主业经营环境持续恶化,金融、信贷政策去“钢”化趋势明显,集团公司整体经营压力不断加大。 加强财务监督管理机制,可以保障集团公司的内部资金的筹集和受用、生产和经营提供强有力的约束,不断提高集团内部母公司及各子公司的自我调节和控制的能力,并按照具体情况及时地发现、解决生产经营中出现的问题,改善公司生存环境,提高集团整体的经济效益和社会效益,加强核心竞争力,促进和谐发展。
  
  2.加强财务监督管理机制 ,可以有效促进公司依法合规经营
  
  依法经营是集团公司对各子公司最基本的要求。 财务部将督促、 落实各子公司认真学习国家法律、法规及有关政策,提升依法经营能力,做到学法、讲法;严格依法履职、促进各子公司合规经营,做到懂法、用法。 特别是在当前集团公司经营发展困难时期,要严守法规、从严把关、确保国有资产安全,要严守法纪,忠诚履职,不可有丝毫懈怠。
  
  3.加强财务监督管理机制 ,可以增强集团财务控制力
  
  做好财务监督管理工作, 单纯靠制度创新、理念创新是不够的,重要的是工作方法创新。 子公司财务监督控制的工作,不能仅仅局限于会计处理的几项具体工作,要在日常工作中敏锐扑捉各子公司生产经营细节并加以梳理,仔细分析各子公司财务管理的状况,创新工作方式,选择最适合的监督控制管理模式,以实施有效控制为前提,确定各子公司财务管理工作的重点,不断增强财务控制力与约束力。
  
  4.加强财务监督管理机制 ,要依次处理好各种关系
  
  要处理好管理链条与管理模块的关系,以各子公司经营活动流程为主线,坚持以“链条管理为主、模块管理为辅”的监督控制管理方式;要处理好监督与管理的关系,要将监督涵盖管理之中,不能搞成“两张皮”;要处理好对上与对下的关系,努力协调各子公司与对集团公司的关系, 牢记职责定位,不能避重就轻;要处理好对左与对右的关系,通过整合各子公司部门职能,实现财务管理效用的最大化;要处理好集权与分权的关系,将有利于集团公司和各子公司发展作为唯一标准,仔细研究把握集权与分权的尺度; 要处理好改革与发展的关系,既要促进各子公司依法经营,也要支持各子公司的改革发展,既要剖析各子公司发展中遇到的困难和问题,也要尽可能帮助企业解决实际困难,要紧紧围绕集团公司经营发展战略,全力促进各子公司经营管理转型。
  
  二、完善子公司财务监督体系
  

  1.集团公司财务特征
  
  一是产权关系复杂化。 企业集团是一个产权关系较为复杂的企业综合体, 集团公司职能特征为多重化。 集团公司的职能不仅包括自身的经营管理,还要通过多种方式推动下属子公司、 分公司的管理经营,对企业集团资本进行整体有效地运作。
  
  二是财务决策多层化。 集团公司与下属子公司处于不同的管理层次,其财务决策权的大小、内容均不相同,从而导致集团财务决策的多层化。
  
  三是财务控制困难化。 集团公司所属成员单位及各子公司在经营业务上的复杂性,从一定程度上造成了集团公司财务管理与控制在管理对象、管理方法上的复杂性。 不同的业务层级及业务属性,使财务控制方式不能简单地按照一种模式进行,在一定程度上增加了财务控制的难度。
  
  四是关联交易经常化。 集团母子公司之间,合营企业、联营企业之间经常发生关联交易,交易价格取决于集团整体的需要,从而对公司财务管控的整体把握程度上造成困难。
  
  2.集团公司财务监督总体设计理念
  
  集团在系统思考、科学筹划的基础上,对子公司财务监督体系从制度层面上重新设计, 完善了集团公司在财务控制体系中的职能和作用, 为提升全集团财务管理控制、监督能力奠定了基础。 明确界定派驻单位财务总监的管理职能。 集团公司对财务总监赋予的财务管理监督、 控制职能主要包括资金管理、预算管理、投融资管理、绩效管理、财务风险管理以及财务监控等方面。 从而,使财务总监在职权范围内能够充分发挥其运筹作用,实现企业内、 外部环境和企业战略目标之间的动态平衡,在平衡中求发展,促进企业实现发展目标与战略目标。
  
  3.设计并运用新型财务总监财权配置体系
  
  集团公司层级式的组织结构,使得各子公司作为独立的法人实体都具有其相对独立的财务活动。
  
  集团公司的财务目标是使集团价值最大化,但由于集团财务管理跨度大、信息不对称等原因,子公司经营者出于自身利益和个人效用最大化的目的,可能违背母公司目标。 为避免这种损失,财务部对各子公司的财务管控设计、实行了总监财权配置体系,统筹进行监督和控制。 集团公司财务总监财权配置主要包括以下三个方面:
  
  一是财务决策权的配置。 《集团公司财务总监管理办法》明确规定,财务总监必须参与派驻单位的财务预算、财务决算、财务报告、审计报告、筹融资管理、资金收支、大额资金调度、对外投资、担保、捐赠、资产重组、清查、处置方案、利润分配方案、亏损弥补方案以及涉及财务收支的重大经济合同、 协议审签等财务相关工作, 参与上述重大经济事项的决策工作。 通过财务决策权的运用, 在确保集团公司拥有集团公司整体财务预决算、 投融资以及收益分配等方面决策权的同时, 赋予下属子公司管理者灵活的经营权和财务管理支配权, 并给予一定的执行权和控制权, 从而引导子公司按照集团公司的财务战略和财务政策从事相关经营管理活动。
  
  二是财务执行权的配置。 集团公司的财务执行权归属母公司和各子公司管理层, 管理层依据公司股东会和董事会的授权执行相关经营管理活动。 为确保决策执行的规范性, 财务部设计制定了财务总监联签制度, 流程处于各单位负责人签署意见之前 联签制度是指在执行各单位内部财务决策过程中,涉及公司重大资金支出、财务运作和可能对企业财务状况等产生重大影响的经济活动实行财务总监与各单位负责人共同签署审批意见的工作制度。
  
  通过联签制度的运用, 可以有效规避子公司经营者出于自身利益和个人效用目的对集团公司可能造成的损失,同时有效防范子公司财务风险,从源头上抓紧执行、落实,确保集团公司利益。
  
  三是财务监督权的配置。 由于母子公司目标差异、信息不对称及外部环境因素的影响,公司财务决策方案在执行过程中往往会出现预期之外的偏差。
  
  因而实施有效的财务监督可以保证母公司的财务决策方案在子公司得以顺利执行,并及时纠正偏差,从而使得执行结果尽可能符合集团公司财务决策的目标。 目前, 财务总监已成为集团公司向各子公司行驶财务监督权的必要途径和有效手段。 通过建立财务总监报告制度、例会制度、巡检制度,实施并完善集团公司财务总监监督、控制体系,将财务总监工作效力进行深入整合,形成合力,克服工作过程中的瓶颈和困难, 从内部控制层面上彻底解决管控缺失对集团公司造成的不利影响。
  
  三、完善子公司财务监督体系实施效能
  
  1.推行全面预算管理控制与考核
  
  新型财务总监监督控制管理体系的运用, 有利于集团公司及各子公司深化对市场的科学预测,通过集团公司全面预算管理手段, 及时发现并纠正预算执行偏差。 同时, 通过切实有效的管理手段和考核措施, 使财务控制措施贯穿于公司经营管理的全过程,切实保障全集团利润最大化。
  
  2.完善集团财务决策及风险防范管理机制
  
  资金的筹集方式和规模直接或间接影响着集团公司的财务风险,关系着整个集团的资本结构状况。
  
  新型财务总监监督控制管理体系的运用,平衡控制投资活动,集权控制筹资活动,有利于集团公司动态掌控各成员单位筹资活动,使集团公司能够在科学的财务预测的基础上,研究集团公司的最佳融资结构,从而选择最佳的筹资方式,最终实现合理规避财务风险。
  
  3.加强集团公司财务信息沟通,做到双向反馈,实现信息集成,资源共享
  
  新型财务总监监督控制管理体系的运用, 有利于在全集团范围内实现信息集成, 充分发挥可利用资源的最大价值, 保证集团内各项财务信息的同步处理,有效解决资金使用分散、效率低、成本高、体外循环失控和余缺调剂不畅等问题, 提高整个集团公司财务控制、管理管理水平。
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