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基于价值链管理模式的建筑业财务管理初探

作者:原创论文网 时间:2017-05-18 14:20 加入收藏
摘要

  我国建筑行业栉风沐雨、砥砺前行,从 20 世纪 80 年代发展至今,出现一大批大型甚至特大型集团企业。近日,美国《工程新闻记录》( ENR) 杂志发布 2016 年度“全 球 承 包 商 250 强”( THE TOP 250 GLOBALCONTRACTORS) 和“国际承包商 250 强”( THE TOP 250INTERNATIONAL CONTRACTORS) 榜单。“全球承包商250 强”排名以承包商的全球营业额为排名依据,重在体现企业的综合实力。2016 年共有 49 家中国内地企业上榜,与上年相比上榜数量增加了 1 家。“国际承包商 250强”根据承包公司在母国以外的国际工程营业额排名,代表了该公司国际业务综合实力。2016 年共有 65 家中国内地企业上榜,与上年持平,上榜数量继续位居各国首位。成绩是显赫的,但我们对 2016 年度 ENR 全球最大250 家国际承包商业绩述评进行深度分析,不难发现我国企业更需要在做大、做强时,突破更多的“瓶颈”。从财务管理角度看,整个建筑业集团企业的“瓶颈”主要表现在以下几个方面: 我国建筑业企业的营业额高,但利润率低;财务人员众多,但效率不高; 政策与时俱进,但执行效果不好; 信息系统先进,但系统不协调; 数据规模大,但可用性不高等。这些都成为阻碍企业继续发展的掣肘因素。因此我国建筑业集团企业迫切地需要寻找到一种更高效、更科学、低成本、低风险的管理模式。因此,价值链财务管理模式在建筑业集团企业中的应用成为不错的选择。

  一、建筑业集团企业现行财务管理模式

  我国建筑业集团企业近些年积极响应“走出去”战略,业务范围已从本国市场扩展到全球市场,经营规模持续增长,产业链条不断延伸,但普遍存在债权债务居高不下、资金需求日益增加、成本管控难度加大、主业创利空间缩小、组织机构交叉重叠、风险管控滞后乏力的现象。

  随着产业链条的延伸,除建筑施工的主业以外,大多数建筑业集团企业都涉及了勘察设计、运营维护、科研等行业,每个行业的业务在发展程度、规模大小、提供产品的种类、当地传统等方面存在差别,导致存在着不同的财务管理模式,概括来说,大部分建筑业集团企业财务管理采用的是“分散为主,集中为辅”的模式。

  在规模扩张初期,建筑业集团企业形成了基于集团外派的分散式的财务管理模式,财务管理活动由各单位自身的财务部门负责。由于建筑施工项目点多、分散,跨地区作业的特点,将经营管理权限下放更有利于发挥各业务单位的积极性、主动性,有利于短时间内扩大市场,进军国际市场。经营管理权限下放后,各业务单位必须设立自己的财务部门来为日常经营活动提供财务服务。

  分散管理的情况下,业务单位有充分的管理权限,财务政策的执行、财务服务的流程均是由业务单位自行决策,管理较为灵活,可以根据实际情况及时调整。与此同时很容易发现,存在着自由度过高、集团控制力不足,财务岗位设置和人员配备分散、职能重复的缺陷。随着扩张速度放缓,粗狂式扩张所带来的边际收益递减,甚至小于零,集团管理层开始意识到管理方式不得不转变。

  二、建筑业集团企业现行财务管理模式存在的主要问题

  近年来,我国建筑业集团企业积极学习和探索管理模式的创新,在财务管理方面做了很多努力,例如 ZGTJ对于“法人一套账”的探索和实施,中交股份提出的“资金池”概念等,但从促进财务转型、适应国际战略、紧跟发展步伐的需求来看,仍然存在许多不足。从目前财务管理职能发挥状况来看,建筑施工集团企业财务管理职能发挥状况普遍不够理想。集团施工企业财务部门大部分时间花费在基础业务交易处理上,而在财务管理控制和对业务决策支撑上花费的时间和精力较少,导致财务部门不断重复于企业日常性交易业务的处理等繁杂的琐事上,对于企业战略推进、管理控制和业务支撑等为企业创造核心价值的职能未能有效发挥。概括起来,建筑业集团企业现行分散为主的财务管理模式存在着如下问题:

  ( 一) 预算管理体系不完善

  当前时期下,建筑企业在预算管理过程中尚存在诸多突出问题,例如某些企业虽然已经成立了相对独立的预算机构,并编制了黏度预算。然而,这样的预算并不够全面,仅仅为建筑企业的建筑施工与经营规划提供一种参考。因此,对于大多数建筑企业而言,预算管理体系发展并不够完善,缺乏相应的预算执行与监督机制,对建筑企业预算管理的作用发挥具有较大的阻碍作用。同时,随着建筑业的快速发展经济壮大,其施工项目的各种种类也随之而增多。原来的预算管理体系很显然,无法适应企业的快速发展,从而导致预算执行难度大的问题。

  ( 二) 内部制度不健全、不完善

  建筑企业在生产的过程中存在着项目互相独立,且企业的流动性非常大等特点,其内控难度要远远高于其他企业。因此,这种特点也使得建筑企业财务控制环节显得十分单薄。具体表现在如下几个方面: 首先,建筑企业存在诸多存活管理方面的问题,例如某些建筑企业的月末存活占比较大,甚至还会超出成本的数倍,那么这就大大降低了资金周转率。其次,建筑企业固定资产管理不善,企业生产常常是分项目实施的,在实际生产过程中,企业一般会临时采购一些固定资产,而企业往往会对该部分资产缺乏必要的管理。再次,在应收账款管理方面存在诸多突出问题,建筑企业一般生产时间较长,短的也有数月,多的也有数年,那么这就使得资金回收期很长,这就使得资金存在较大的风险性。某些建筑企业也未制定一套完整的赊销制度,催收款力度严重不足,而且也未按照一定的规定来计提企业坏账,最终会使其变为呆账及死账,从而对建筑企业产生了极大的不良影响。

  ( 三) 财务风险呈多元化发展趋势

  当前,建筑企业的财务风险主要包括如下几种: 投标风险、筹资风险以及资金回收风险。建筑企业一般是通过投标的方式为企业寻找项目,这是建筑企业创收的一个重要途径。在实际投标过程中,企业为了可以获得更多的项目,不惜一切将项目报价压低,对投标项目风险的预测过于乐观,势必会使得利润降低,导致企业受到重大损失。为了维持经营,建筑企业一般会向银行等借贷金融机构筹资,在这个过程中势必会出现较多风险,例如:

  企业经营不善、利率浮动以及国家政策等,这就是所谓的筹资风险。一般而言,建筑企业应收账款占比非常大,若应收账款未在一定时间内收回,那么会使其不能很好地变现,这会明显增加企业的财务风险,这就是所谓的“资金回收风险”。

  三、实施价值链财务管理模式的重要性

  市场竞争越来越激烈,企业适应市场竞争的同时,还需要不断发展。传统的财务管理模式中,企业的经营者与管理人员始终保持着核心的地位。但是随着市场格局的变化和调整,价值链的中心作用充分体现出来。对现代化企业来说,通过全体职员的共同努力,创造出更多的社会价值是企业发展的根本目标。对任何一个企业来说,在现有可支配资源的情况下,创造出更大的经济效益,实现产值的最大化是经营管理的根本目的。但是在实际中就会发现这种根本性的目标在企业发展与创新的时候会面临各种障碍。在这样一种情况下,价值链管理模式作为一种全新的管理理论,有着其他管理理论所不具备的优点。首先,可以满足客户的需求。在企业发展的过程中,企业内部员工通过相互协调,在生产产品的时候会考虑到各种影响因素,继而提高服务质量,满足客户的需求。其次,推行价值链管理模式,可以消除不必要的经营环节。而这些消除掉的经营环节可以为企业节约更多的经营成本,有助于企业经营效益的提升。最后,受到价值链管理模式的影响,经营销售与后勤服务的质量会明显提高。因此,根据分析发现,将价值链管理理论应用于企业财务管理中具有非常重要的意义。

  四、价值链财务管理模式的构建

  基于价值链的财务管理理论认为,企业价值最大化与顾客价值最大化相统一。只有实现顾客价值最大化,才能最终实现企业价值最大化,最终实现整个价值链价值最大化。

  ( 一) 企业财务管理模式的构想

  1. 内部价值链管理体系。企业内部价值链管理体系是以财务部门为中心、各业务部门为主体的环状体系结构。物流和价值流伴随产品的生产、销售过程流动,信息流在财务与各部门之间互相流动。在该价值链管理体系中,实物流与价值流同步,财务处理融入到具体的业务活动中。利用信息技术,财务人员能随时掌握资金的流动。在交易过程中,财务部门通过业务部门回传的及时信息,能够及时了解每笔业务的边际利润,价值增值过程一目了然,方便企业管理者及时了解经营状况。

  2. 建立内、外部价值链的联系。在开放式经济中,企业价值链更关注的是内部运作过程与外部交易过程的整合,即内部价值链和外部价值链的整合,形成一条开放的价值链。这种自原材料供应商至产品最终用户的开放式价值链,建立起覆盖供应链全过程的协作关系。

  ( 二) 财务管理主体的构建

  基于价值链的企业财务管理,将企业与价值链上的其他利益主体看做一个创造价值的整体。在这个整体中,核心企业通过建立自身与联盟企业间的关系,为价值链的构建和优化服务。同时,价值链上的企业通过竞争与合作,降低交易成本,加快资本周转,最大限度的实现价值增值。

  ( 三) 财务管理内容的构建

  1. 财务预算。预算管理作为事前管理的重要环节,需要适应新环境的变化。传统的预算管理存在如下缺陷: ( 1) 编制视野局限于企业内部。( 2) 建立在职能式的组织结构基础上。( 3) 编制基础比较的单一。( 4) 主要考虑财务指标。在传统的预算管理基础上,企业应该利用内部价值链重组企业业务流程,变革预算编制基础; 重视影响公司价值的多种因素,关注公司现金流量管理。根据对各期信息及行业分析,在对未来发展趋势预测的基础上,编制全面的财务预算,提高防范金融风险的能力。

  2. 财务分析。价值链财务分析是企业实现战略成本管理的基础。财务分析贯穿财务管理的全过程,包括筹资分析、投资分析、成本分析、财务报表分析等。通过价值链,上、下游企业与核心企业形成一个动态的、虚拟的网络。通过分析企业内外部价值链,企业可以确定自身在价值链中的相对优势。只有通过对产品、服务价值增值全过程的分析,企业管理者才能作出价值最大化的决策。

  3. 财务控制。财务控制是事中管理的重要内容。企业财务系统要能够实时反映业务流程中发生的价值增值环节。通过价值流与业务流互动整合,管理者能够实时掌握财务数据和报告,对企业经营状况进行实时了解,对企业预算执行情况进行跟踪,把握企业动态变化趋势。同时,可以根据相关指标,对财务管理提出建议,对财务控制起到未雨绸缪的作用。

  4. 业绩评价。对企业的业绩进行评价属于事后管理过程。通过对核心企业财务指标和非财务指标,如产品质量、员工满意度等,以及外部价值链合作关系等几方面构建基于价值链的业绩评价体系,改变传统单一评价方法,由增量评估转变为战略评价。在绩效考核方面,决策者应充分认识内部价值链流程的特殊性及与整体价值链关系,划分企业内部价值节点,然后用经济增加值( Economic Value Added,简称 EVA) 评估体系来加以评价。

  5. 财务管理目标。基于价值链的财务管理注重将顾客价值最大化与企业自身价值最大化的目标相统一,为了更好地实现整个价值链的价值最大化,需要价值链上各企业都能剔出无效耗费,使每一个环节增值达到最大化,为整个价值链提升竞争力,并且保证价值链上各联盟主体利益的最大化。只有价值链上包括核心企业在内的各主体价值最大,才能保证价值链整体的稳定和竞争力的不断提升,为各利益主体同时也为价值链的增值提供稳固的前提保障。

  参考文献
  [1]余熊: 《建筑业财务管理模式创新研究》,载于《新经济:财会审计》2016 年第 5 期。
  [2]肇金红、王雯: 《基于价值链管理模式下企业财务管理的研究》,载于《经营管理者》2014 年第 65 期。
  [3]宋志宏、李治明: 《加快建筑业企业集团财务共享服务建设的思考》,载于《中国总会计师》2015 年第 4 期。


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