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赤峰新城热电公司绩效考核体系分析

作者:原创论文网 时间:2018-05-31 15:36 加入收藏

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  【题目】小型热电企业员工绩效管理问题探析
  【第一章】热能发电企业绩效管理研究绪论
  【2.1】绩效管理特点、目的及方法
  【2.2】绩效管理设计程序
  【2.3】支撑绩效管理的基础理论
  【第三章】赤峰新城热电公司绩效考核体系分析
  【4.1】绩效管理体系设计前提条件
  【4.2 - 4.3】公司绩效管理体系与实施
  【4.4 - 4.6】沟通和信息反馈及应用绩效结果
  【第五章】赤峰新城热电公司实施绩效管理保障措施
  【结论/参考文献】热电公司如何做好绩效工作结论与参考文献

第 3 章 赤峰新城热电公司绩效考核体系分析

  3.1、公司基本概况

  3.1.1、企业情况

  赤峰新城热电公司 2014 年 4 月 25 日成立,隶属于国家电投内蒙古公司,现有在职员工 230 人,装机容量 60 万千瓦。工程是内蒙古公司实施热电联营,发展城镇经济建设、保证民生的一项重大工程,是内蒙古公司循环经济协同优势的重要体现。项目投产后,年供热量 800 万吉焦,发电量 35 亿千瓦时,向市区 1400 万平米进行冬季供热,对当地城市经济发展,环境保护以及内蒙古公司区域战略的实施启到非常重要和有意义的作用。公司的主要经营模式为热电联产模式;粉煤灰综合利用及成品销售;炉渣及脱硫石膏销售;机械设备租赁;废旧物资销售。

赤峰新城热电公司绩效考核体系分析

  3.1.2、员工结构

  通过了解新城热电公司下设 4 个职能管理部门,分别为办公室、计划部、人资部、财务部;2 个监督保障部门:安全部和党群部;2 个生产部门:设备部和运行部。公司正式员工有 230 人,劳务用工 20 人。

  在编人员中,有 4 人拥有硕士研究生学历,有 95 位本科生毕业于各大院校,大学专科学历 110 人,中专及以下共 21 人。职称方面,共有 14 个高级工程师,29 个工程师,66 个助理工程师;技能等级方面,高级技师 4 人,技师 19 人,高级工 40 人,中级工 36 人,初级工 15 人。年龄结构,平均年龄 40 周岁;其中 29周岁及以下 48 人,30-39 周岁 62 人,40—45 周岁 55 人,46—49 周岁 36 人,50-54周岁 23 人,55 周岁以上 6 人;从以上数据看出,赤峰新城热电公司员工年龄结构处于中间水平,对于推行一项新的工作任务或管理方式还是能够很快的接受与吸收。学历结构、职称结构目前还处于中等偏下水平,提高培训的针对性和目标性是很有必要。所以,要想推动企业战略发展,提高核心竞争力与盈利能力,使员工自始至终地与企业战略目标一致,通过实现有效地绩效管理来推动人力资源工作,调动员工自主学习、奋发进取的工作积极性,提升业务水平,推动企业经营绩效提升。

  3.2、公司绩效考核体系现状

  3.2.1、公司现有绩效考核类别

  目前公司把对绩效管理的认识等同于绩效考核,还未能建立起一套完整的绩效管理体系,人力资源管理方面的主要工作是体现在绩效考核方面,把绩效考核做成年度考核、日常监督考核和专项考核三类。

  年度考核主要分两部分,第一部分是对公司所有中层管理人员在其相应岗位上的各种表现做一个全方位的测评,考核方面包含有德行、廉洁、才干、功绩等,以及其对岗位的胜任情况,一个自然年一次。第二部分是普通管理人员进行考核,考核一般管理人员本职岗位尽职尽责情况,工作作风、团结协作等方面表现情况和工作目标完成情况。公司采取的日常监督考核及专项考核是结合日常工作地推进,根据企业工作计划或上级单位指示开展某一项重要工作,进行日常监督考核。但是这种形式一般很少开展,就是组织开展后也只起到督促作用,很少有考核结果。

  对管理人员施行测评时,执行流程非常简单,首先是公司人资部门组织中层干部进行年度述职或是中层干部编写述职报告,报人资部备案。公司领导、一般管理人员对依据平日的接触和工作印象对中层干部填写《考核测评票》进行测评,同时中层干部之间进行互评。最后将测评结果进行统计计算,根据得分确定对中层管理人员的评估结果。一般管理人员的测评维度不同,由分管领导、本部门负责人对本部员工进行测评,同时一般管理人员之间进行互评。最后根据得分形成一个的综合评价。

  3.2.2、公司绩效考核内容

  公司绩效考核的内容还是主要体现在传统的人事管理范围的道德品行及精神成果的评价。考核标准是对干部的德、廉、能、勤、绩五方面的情况进行测评。比如在德行方面体现对管理干部的政治思想、职业道德和社会公德方面的评价。在廉上体现对管理干部清正廉洁,廉洁自律,不以权谋私;在能上体现在管理干部的工作能力,是否能胜任本职工作,并且能否统筹协调部门工作;在勤上体现员工的是否能尽心尽力,勤劳勤奋;在绩上反映员工的工作能力、水平,体现在业务活动和管理过程中取得的物质或精神成果。

  3.2.3、绩效考核标准及方法

  公司在设置绩效考核的标准上过多的考虑为简单易操作的程度上,评分分值为百分制。其中品德占 25 分,廉洁 25 分,才能 25 分,业绩 25 分。依照分值由高到低进行计分。测评成员按照各自的加权比例取平均分,为被测评人员的最终得分。测评得分后为 A、B、C 档次,A 档为测评考核得分在前 20%范围之内人员;C 档为测评考核得分在后 20%范围之内人员;B 档为除 A 档和 C 档之外的人员。

  公司对考核结果的利用是将考核结果呈报给公司领导班子成员,组织会议商议考核结果利用情况。考核结果被人力资源部整理成个人考核材料,归档存留。考核结果一般的利用情况,测评为 A 档的管理人员,年终综合绩效奖上浮 10%。测评为 A 档且得分排在前三名的,经组织考核确为优秀的管理人员,可作为年终评选“优秀员工”的依据和晋级的依据。测评为 C 档的管理人员,年终综合绩效奖下浮 10%,并被确认为专业水平不足,缺乏管理方面的能力,已不能适用本岗位需求,企业需要对其进行培训或进行调岗使用。测评为 B 档的管理人员, 年终综合绩效奖保持不变。

  3.3、公司绩效考核体系调查分析

  3.3.1、绩效考核调查形式与内容

  为了深入了解公司实施绩效考核的效果及各层级员工对考核形式的满意度,以便不断地完善和构建实用的绩效管理体系,以对绩效考核形式的满意度和实用性为主题召开了管理人员座谈会,对普通员工采取随机访谈的形式对公司绩效考核体系的了解程度进行了调研。座谈会的主体参加人员是公司 8 个职能部门的各 2 名中层负责人与 1 名一般管理人员代表总计 24 人参加。座谈会的主旨主要是了解管理人员对绩效考核评价满意度及提出的改进意见或建议。随后又随机抽取了 20 名员工进行了访谈。

  (1)70%的座谈管理人员对现有的绩效考核内容及标准提出反对意见,他们认为对干部的德、廉、能、勤、绩五方面的情况进行测评非常的片面与宏观,测评内容过于模糊,理论特性重于实践特性,不能很有效的反映出干部的实际工作水平。比如缺乏具体的工作目标,管理人员无所适从,不知如何能评价工作完成的好坏,所以无法评价出员工的业务水平。

  (2)60%的座谈管理人员认为打分测评的方式有失公允,个人主观因素太强,大家把考核的重点放在人情票上,关系好、人缘好的测评分值就高,人缘差的测评分值就低,测评的标准导向发生偏离,人们所关注的重点就会有失重,造成绩效考核失信,高层领导无法真正能得到想要了解和掌握的信息,偏离了绩效考核为了提高工作绩效的本意。

  (3)65%的座谈管理人员认为目前开展的绩效考核工作流于形式,绩效考核的设置缺少科学性,对干部的德、廉、能、勤、绩五方面能力测评未能真正的解决公司以盈利为根本点的现状。绩效考核的结果利用只是在年底对员工进行薪酬方式奖励,战线太长,阶段性的点激方式未有形式,不能够形成长线的激励机制,失去了激励的作用。

  (4)对随机抽取的 20 名普通员工进行了访谈,80%的员工对公司实施的绩效考核情况不清,对个人的职业发展不明,对公司的战略目标不了解。所以绩效管理对普通员工无法发挥提升个人素质,激发个人才能的有效管理作用,更不能有效的作为一个整体参与到企业的战略实施上来,无法谈及企业目标任务的实现。

  3.3.2、公司绩效考核体系存在问题原因分析

  目前,公司对绩效管理缺乏一个完整系统的认识,把绩效管理简单地理解为绩效考核,认为绩效管理完全是一种技术问题。把绩效管理简化为打分评估工作,缺乏绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与修正等环节。[35]

  同时,也只开展了对管理人员的绩效考核,对普通员工没有管理约束激励作用。从上述公司绩效考核体系看,当前公司绩效管理工作主要存在以下问题:

  (1)绩效管理定位不准

  对绩效管理的认识不足,仅仅把绩效考核当作绩效管理工作来抓,只是通过简单数据的测评,依据数字结论,该奖的奖,该罚的罚,从而绩效管理工作就结束了。忽略了绩效管理是与战略目标保持一致的一个评定、指导和反馈的一个永不停止的持续性过程。[36]它管理的根本目的是要发掘员工自身的潜力,发挥最大的工作动力,实现个人目标、部门目标,从而推动企业战略目标的实现。

  (2)绩效管理观念陈旧

  公司引入绩效管理的理论,想通过绩效管理强化执行,提高员工的工作效率促进企业绩效的提升。但是理论观念陈旧,仅仅通过测评打票的方式来评定员工绩效的高低,没有量化工作任务和工作目标,通过打票反而使上下级之间、同事之间关系紧张,绩效奖励不仅没有提升员工工作热情,反而导致不良风气的产生,员工把努力工作的焦点更多的集中在拉关系、围圈子上,导致员工的敬业精神下降。

  (3)忽略了绩效管理的系统性

  在现行公司的绩效管理中,绩效考核单一地强调了考核的结果,忽略了后续反馈改进的作用。[37]绩效评价只是对员工的优缺点所进行的一个系统性的描述,管理者与员工之间没有对话与沟通,没有交换反馈意见,员工就无法实现通过反馈的结果持续改善行为的过程。[38]

  (4)绩效考核缺少量化的指标

  在绩效考核中,测评依靠的是 360 度的测评方式,主观个人因素较强,缺少可以评定标准的客观依据,这种主观评判导致可操作性非常差,很难辨别员工的具体工作状态,而且还有可能带有个人色彩,忽略了实际工作贡献。考核方法有问题,就会造成考核结果的不公平,从而会造成员工发生抵触情绪,反而影响积极的工作状态。

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