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物业管理和企业战略的内涵

来源:原创论文网 添加时间:2018-05-31

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  【题目】安邦物业企业未来建设规划探究
  【第一章】物业公司发展路径研究绪论
  【第二章】物业管理和企业战略的内涵
  【3.1 - 3.2】安邦物业内部外部环境分析
  【3.3 - 3.4】物业公司SWOT分析
  【第四章】安邦物业公司的发展战略制定
  【第五章】实施物业建设战略的对策建议
  【结论/参考文献】物业公司今后发展方案研究结论与参考文献

  2、范畴与理论基础

  2.1、物业管理的内涵与特征

  2.1.1、物业管理的内涵

  物业管理作为房地产市场的消费环节,实际上是房地产开发市场的延续和完善,是在房地产开发经营过程中,为完善房地产市场后期的管理而逐步建立起来的一种综合性经营服务模式。物业管理方面的内容包括物业开发建设的协调与管理,公共设备的维护管理,物业使用者的登记管理,绿化养护、环境保洁的管理,车辆停放、道路秩序等方面的管理,业主装修的管理等。

  2003年9月起开始实施执行的我国第一部《物业管理条例》第一章第二条对物业管理有明确的解释:“物业管理,是指业主通过选聘物业管理企业,由业主和物业管理企业按照物业服务合同约定,对房屋及配套的设施、设备和相关场地进行维修、养护、管理,保持整个区域内环境卫生的整洁和秩序的一种活动。”物业管理的概念有多种解释,目前比较被认可的物业管理概念可分为广义和狭义。

  广义的物业管理指的是在物业服务周期内,为发挥物业公司的使用价值和经济价值,管理者运用多种的先进的科学方法与管理手段,对物业实施整个过程的管理,并为物业公T司的客户或使用者提供有效周到的人性化的服务。广义上物业管理涉及到物业这一周期,内的大部分的管理与服务活动。比如前期物业的开发建设管理、装修管理、维修管理,:以及后期业主入住后,为广大业主提供的居住、经营等多方面的服务。狭义的物业管理,是指专业的物业公司或组织、机构,受物业使用者的委托,与业主签订协议,按合同的约定,运用现代经营与管理手段,以及维护、修缮等技术对己建成的建筑物的物业及其使用者进行相关的管理和配套服务。狭义的物业管理是对房屋建筑及其配套设施及场地,以经营的方式进行管理,对建筑物周边的环境、清洁卫生、安全保卫、绿化管理、公共设施、道路养护等实施统一的专业化管理,并向业主提供其他多方面的服务。

  综上所述,物业管理是物业使用者按照管理合同,支付物业公司相关的报酬,委托物业公司对其建筑物及附属设施、设备、环境的管理活动,而物业公司运用科学管理方式与人性化的服务手段,按照合同约定对物业实施现代化、规范化的管理,从而达到房屋及配套的设施、设备和相关场地有效地进行维修、养护、管理的目的,并且维护相关区域内的环境卫生和秩序。通过物业管理,一方面可以为物业的所有人和使用者提供高效、满意的服务,创造安全方便的居住和工作环境,同时,提高物业的使用价值和经济价值,提供就业岗位。

  2.1.2、物业管理的特征

  物业管理具有以下四个特征:(1)管理职能的社会化。物业管理将管辖范围内零散的各类社会化服务集中起来, 以不同的形式承担着其社会功能,如保洁、消防、安保等。物业管理的运营方式是业主 按合同约定缴纳物业服务费,从而享受相应的服务。物业公司通过市场竞争,开拓市 场,扩大物业管理范围。在以上过程中,各方都得到了利益,同时,城市管理的社会化 程度也得到了提高。 (2)管理过程的市场化。按照市场经济的运作原则,物业管理企业是市场主体,物业 管理是一种经营行为,各物业企业间开展公平竞争,业主与物业公司之间是平等的交易 关系,双方有互相选择对方的自由权利。物业公司提供有偿的服务,并在参照政府指导 价后按服务标准收取费用。 (3)管理机构的专业化。物业公司提供多方面的社会服务,亟需配备各职能部门的专 业性人才,以适应市场的竞争环境。物业公司从成立公司到承接业务、选聘工作人员, 必须严格遵守国家法律法规。物业公司在发展过程中某些专业性业务可外包给其他专业 性的服务机构。 (4)管理关系的合同化。物业公司与业主签订的物业管理合同是公司开展活动的前 提。合同明确了物业公司需要履行的服务内容,同时也是业主维护自身权益的保证。 物业管理是一个提供特殊产品一一“公共服务产品”的特殊行业,是为小区内大多 数人提供公共服务的产品,其宗旨是以现代化的经营管理方式为业主创造一个安全、安 静、整洁、有序的居住和生活环境。

  2.2、企业战略的内涵及类型

  2.2.1、企业战略的内涵

  企业战略是指面对复杂的市场经济环境,企业为求得稳定的、可持续性的发展而制 定的整体性谋划。它不仅确定了企业未来发展的最终目标,还需根据内部资源与外部环 境的不断变化而加以调整,以实现其战略目标。 对物业公司而言,制定公司的战略就是确定公司的长远发展目标,并制定出实现长 远目标的相应策略和实施途径。此外,物业公司的战略目标需要与其发展理念保持一 致。物业公司为了长远的发展,以正确的指导思想,对公司的外部环境和内部条件进行 详细分析后,对公司的发展理念、战略目标、公司愿景、发展方向、服务内容等环节做 出战略性的谋划。

  2.2.2、企业战略的类型

  企业战略结构包括三个层次:总体战略、业务层战略、职能战略。总体战略是由公 司最高领导制定的,是企业战略中最高层次的战略,主要是为了确定企业目标;业务层 战略是第二层的战略,是企业为经营某一业务所制定的战略;职能战略是由各部门研究 决定的,是指导各职能部门今后活动的具体实施战略,必须与企业总体战略和业务层战 略相配合。三个层次战略的有机结合,企业最终达到高效运行的总体目的。

   (1)总体战略又称公司战略,是公司根据内部资源与外部环境的变化,决定所要从事 的领域,以及如何优化资源分配,使各项经营业务相互协调与配合,达到公司总体的战 略目标。总体战略有增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略三种。

  (2)业务层战略又称竞争战略,它需要解决的是如何在竞争市场上保持可持续的竞争 优势。业务层战略包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。成本领先战略的核 心是“可持续的成本领先”,即企业通过降低成本而获得可持续性的竞争优势。经过成 本竞争,实施成本领先的企业,淘汰部分企业,从而有效扩大市场份额。差异化战略是 指企业通过所生产产品的差异性与独特性,提高客户对该产品价值的认知程度,从而获 得优势的战略。集中化战略又称聚焦战略,其核心是瞄准某一特定群体或某一细分市 场,通过资源集中而形成竞争优势。根据资源优化类型,差异化战略可分为产品线集中 化战略、地区集中化战略、顾客集中化战略。

   (3)职能战略包括营销战略、人力资源战略、品牌战略、财务战略、生产战略等,主 要解决的是资源利用率最大化的问题。通过职能战略的制定与实施,使各职能部门各尽 其职,实现管理者与员工人力资源的最优化。 企业在执行总体战略的过程中,企业的每一职能部门所采用的方法和手段就是职能 战略。职能战略不同于总体战略。职能战略的实施时间跨度上要比企业说、体战略短的 多,并且,职能战略要比总体战略更具体化,且具有行动的指导性。总体战略只给企业 指出了一个发展方向,而职能战略指明了具体的行动方向。

  2.3、战略制定常用的方法

  企业在战略环境分析过程中常用的技术方法有PEST分析、波特五力模型分析,制定 发展战略时常用SWOT分析法。

  (1)评估环境的影响一一PEST分析。对企业的宏观环境的分析可从不同角度出 发,其中有一种经典的方法就是从政治法律、经济、社会文化、科学技术的角度对其宏 观环境分析。PEST分析是指宏观环境的分析,P是政治(Political System),E是经济 (Economic), S是社会(Social), T是技术(Technological)。本文利用PEST分析模型,从 政治、经济、社会及技术四个方面,对物业行业的宏观环境进行分析。

  (2)波特五力模型分析。迈克尔?波特在《竞争战略》中提出了一种结构化的行业环 境分析方法,即着名的波特五力分析模型(图2-1)。该模型能够有效分析行业的竞争环 境,企业以此来制定竞争战略。五力分别是:现有企业间的竞争,潜在进入者的威胁, 替代产品或服务的威胁,供应商的议价能力,购买者的侃价能力。这五种力量中任何一 种力量越是强大,越会提高企业在经营过程中提高价格、获取利润的难度。

图2-1波特五力模型
图2-1波特五力模型

  这五种竞争力量的强弱会随着时间和行业状况的变化而变化,但其中最重要的一种 就是现有物业公司间的竞争力量,因此,安邦物业公司只有具备比其他物业公司更有优 势的战略,才可能取得竞争优势。企业管理者需要对这五种力量进行深入分析,找出其 中存在的威胁和机会,制定出企业最优的发展战略。

  (3) SWOT分析法。SWOT分析法是常用的一种战略分析和战略选择的方法,是基 于对企业内部的优势、劣势和外部环境的机会与威胁进行的综合分析,并将这些因素与 竞争对手比较,最终选出的一种适宜本企业的战略。 SWOT分析的指导思想是对企业内部、外部条件的各方面内容进行归纳和概括,进 而分析组织的优势、劣势,面临的机会和威胁,其中,优势、劣势的分析必须着眼于企 业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境变化 对企业的可能影响上。

  通过SWOT分析,可以构建SWOT分析矩阵。SWOT分析矩阵由 9个格子组成,其中有4个因素格,4个战略格。利用这个工具,我们可以制定如下四类 战略,即SO战略、WO战略、ST战略和WT战略:图2-2)

  ①优势一机会(SO)战略,即增长型战略,是指企业利用外部的机会来发挥内部优势的 战略。企业通常首先采用WO, ST或WT战略而达到能够采用SO战略的状况。在公司面 临困难时候,这种战略不仅能使企业走出困境中,还能将困境转为机遇,更可以在公司 经营时遇到较大风险时充分利用外部机会而躲避风险。

  ②劣势一机会(W0)战略,即扭转型战略,是指企业通过利用外部机会来消除内部劣 势的战略。当企业却因自身的劣势而无法利用外部存在着这些机会时,可选用此战略。

  ③优势一威胁(ST)战略,即多种经营战略,是指企业利用内部优势来削弱外部威胁的 战略。同行业的竞争公司模仿本公司的发展计划、创新模式都会对本企业产生巨大的威 胁,这时应使用这一战略。

  ④劣势一威胁(WT)战略,即防御型战略,是指企业在削减外部危险时降低自身的劣 势的战略。当企业既有外部威胁,自身又有许多劣势时,它正处于着随时破产的环境 中。若能有效利用此战略,就能改变企业现状,使企业转危为安。

  公司通过SWOT分析,在研宄企业内部资源和外部条件的基础上,分析出企业面临 的优势、劣势、机会和威胁等因素,使企业根据分析研宄的因素来抓住市场,减小威 胁,充分利用自身的优势,提高企业在与同行业竞争中的盈利能力,制定适合企业的战 略,从而提高行业竞争力。

图2—2 SWOT分析模型
图2—2 SWOT分析模型

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