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海尔研发营销用户圈管理模式创新

来源:原创论文网 添加时间:2018-02-26

本篇文章目录导航:

【题目】海尔企业管理模式优化探究
【第一章】小微企业管理系统改进研究绪论
【第二章】管理模式、新媒体及小微企业相关理论
【第三章】海尔小微企业发展状况及主要问题分析
【4.1-4.2】海尔人力资源按单聚散管理模式创新
【4.3】海尔财务金融共享服务管理模式创新
【4.4-4.5】海尔研发营销用户圈管理模式创新
【参考文献】海尔小微企业管理方式完善分析结论与参考文献

 

 4.4 海尔小微企业研发营销用户圈管理模式创新。

  4.4.1 海尔小微企业研发营销管理模式的本质。

  新媒体环境变革影响中,企业的研发营销管理模式遭受的冲击和挑战可谓首当其冲,随着新媒体技术和互联网科技的日益成熟,企业需要对整个价值网和生态系统重新审视,其核心在于系统化的思考企业的研发和营销行为和管理方式,而不是简单化、形式化的采用互联网渠道、新媒体技术赶时髦。
 

海尔研发营销用户圈管理模式创新
 

  海尔小微管理模式改变就是牵一发动全身的变动,如同把原本的西医分部位诊治逻辑改变成中医的整体辨症施治,本质就是用户个性化。过去常见的研发营销模式叫瀑布式开发,企业首先进行市场调研,分析出调研结果纳入开发阶段,开发部门经过产品设计、测试,做出成品样品,生产部门根据开发结果开模、加工,流水化生产,产成品经过市场推广和销售部门传递到用户手中。现在社会和经济环境变了,原有的串联模式产生的价值越来越萎缩了,海尔小微的创新研发营销模式是用户圈模式,即用户圈交互迭代,这种模式与新媒体环境高度契合。大规模量产销售向个性化定制销售转变的前提是要有用户圈,用户圈里面有意见领袖将众多用户需求聚集,从设计到制造,用户全流程参与进来。研发、营销、供应商在一起并联,共同创造用户需求。

  4.4.2 新模式依托海尔资源又去海尔化。

  海尔原本的产品线非常丰富,所以小微企业在研发和营销方面选择依托海尔资源又去海尔化。在研发上最大化利用企业上下游资源,获得创意和技术;在品牌上弱关联化,或者完全去海尔化,找到产品或服务的差异化特点,塑造崭新的品牌形象;在营销上与适合自己的渠道商合作,抓住卖点,巧用借势打品牌,利用热点造势,扩大产品销售量的同时积累无形资产价值。

  雷神小微是海尔小微企业的成功样板,极具研究价值,因此以雷神为例具体分析海尔小微企业研发营销管理模式的几个创新性特点。

  雷神在创业之初,通过搜集市场和用户的精准调研数据,确立了打造一个独立的高性能游戏笔记本品牌的目标,为了避免海尔母品牌妨碍子品牌进入新一代游戏人群(主要是 85 后、90 后),通过市场调研细分用户群,针对年轻男性的喜好和特点,将企业和品牌命名为“雷神”。雷神的诞生恰好在集团寻找转型样板的时间,雷神小微借助集团资源,在众多重量级媒体上得到了免费的宣传,软性广告既吸引了消费者的注意力,又节省了小微企业的成本,可谓好风凭借力,送其上青云。雷神小微在依托海尔资源的同时,从组织层面、人员层面、资本层面、品牌层面去海尔化。雷神小微的渠道团队独立运营,专攻京东渠道,借助京东力量,一炮打响。雷神小微的营销团队成员均来自原集团各职能部门,按单聚散到新小微企业中,独立运营,自主决策营销方式、渠道、媒介、预算,快速响应市场变化。雷神小微的产品团队从集团后台的产品部脱离,走向前端直接与消费者接触、互动,通过专业的、独立的企划宣传、项目运作,在生产产品的过程中不断与终端用户线上、线下互动,迅速完成产品的更新升级。雷神小微转变为真正的独立小微企业,不仅拥有独立的研发、测试、运营、营销、人力、财务部门,而且自主决策、自主经营,由于费用调度灵活,成员工作热情高涨,能更好的的贴近消费者需求,2013 年,雷神成功引入天使投资,成为了海尔转型后第一个实现资本化的小微企业。

  4.4.3 用户圈模式甄选渠道深度挖掘价值网。

  渠道在企业的营销管理中是重要一环,其选择正确与否往往决定企业的发展走向。海尔的渠道多种多元,从传统的商城、专卖店到新兴的电子商务网站、微店,非常广泛,所以小微企业能够从理解消费者需求的层面出发,充分的对渠道进行了甄选,找到真正适合的自己的渠道,特别是在新媒体营销渠道方面开展深度合作,能够引爆销量和影响力,同时不受制于渠道而是充分利用渠道,最终实现并联价值网的深度挖掘,实现资本社会化。

  以雷神为例,针对目标消费者,借鉴购买者划分理论,确定小微企业的目标消费群体是年轻的、追求高性能的、比价能力强、强调自我与众不同的群体。这类消费者的购买行为参与多渠道,且更倾向于新技术支持的网络,所以雷神小微按照目标人群的喜好倾向,选择主攻电商渠道。经过挑选对比,雷神小微集中力量,与京东团队深度合作,双方联合出重拳炒作,打响销售火爆的第一枪。在合作愉快的基础上,顺势深入,开展资本资源的合作,借着京东开始推出股权众筹平台的契机,雷神凭借粉丝庞大的人气,在上线首日引起投资人疯狂抢投,不到一小时就募集资金 1500 万元,两者资源互利共享,创造了京东股权众筹的最快记录。随着影响力的不断扩大,雷神小微快马加鞭,趁热打铁,与市场上和京东相抗衡的电商巨头天猫开展合作,由于协同效应,雷神天猫旗舰店销量快速增长,很快在同类产品中遥遥领先。这很好的避免了受制于一家渠道商的弊端。与此同时,雷神自己也着手构建官方商城,在自己的领地开拓自主营销渠道,沿着甄选渠道、集中火力、深度合作、全面开花、培植自主渠道的路径,雷神逐渐摆脱了渠道压力。从 2015 年,雷神开始致力于搭建软件、游戏等完善的游戏生态圈,推出雷神浏览器、一站式游戏玩家平台,平台上有的用户开始联合起来成立独立的公司,在雷神生态圈上实现自创业,价值网效应扩大。

  4.4.4 粉丝运营方式实现用户交互和资源共享。

  新媒体环境下,企业运营“无交互、不成活”,不管是粉丝经济、体验经济、共享经济,都是基于企业在真正了解消费者的需求和欲望的基础上,大量及时的做真正的用户沟通,快速传递品牌理念,帮助用户快速购买和进一步传播。用户圈交互迭代,就是把所有顾客变成用户,所有用户参与到产品体验和服务方案的交互中,进而不断创造出最佳用户体验。

  雷神小微在企业创立之初,通过与消费者真实、大量的互动得出的产品设计结论,研发和营销始终紧紧围绕着粉丝运营,以便更好地将品牌接近消费者,拉近产品与真实用户之间的距离。在确立最初的研发目标时,雷神团队在京东的笔记本板块广泛搜索、分析,提炼出游戏笔记本用户的痛点,作为企业产品的设计目标,力求在每一次更新换代中,逐步解决这些痛点,打造雷神品牌拳头产品。实现这一目标,需要依靠大量的、即时的粉丝互动。雷神的粉丝交互很有自己的特点,充分体现了用户第一的理念,完全融入到粉丝群中,追随粉丝们的脚步,主动出击、全面互动。在新媒体环境下的传播工具中,微信和微博是使用频率最多、适用范围最广、受众群体覆盖最全面的两种媒介,雷神小微把微信和微博作为自己营销的主阵地,一方面,通过公众号、订阅号、微博官方账号发布产品官宣和新产品介绍,另一方面,积极征求用户的意见,搜集用户信息,特别是铁粉对于新产品的反馈意见和新颖的创意信息,迅速、包容的交互。借鉴口碑营销、饥饿营销的成功案例,将“涨粉丝”放在了战略的高度去执行,细化考核指标,重点关注粉丝总量、互动频度、意见领袖的数量和影响力。建立专业的公关队伍,结合游戏人群的特点,进行新媒体事件营销、追踪热搜、热点话题,并制造话题引导粉丝进行二次、多次传播。随着粉丝的大量积累,开始“让用户的故事打动用户,通过老用户维护新用户”。雷神粉丝交互团队构成是由精简的自有团队成员、少量的合作团队、大量的忠实粉丝组成的粉丝运营团队,其机制是构建属于雷神的平台,吸引或者邀请网络计算机专业人才、资深游戏玩家、粉丝领导人、社群意见领袖、其他游戏平台等等资源和人才,共聚到雷神小微企业中,成为小微成员,共同协作、共谋发展、共享收益。这种通过粉丝自运营粉丝的方式,极大的扩大了粉丝运营的范围,同时降低了组织的成本,实现了资源共享。

  4.5 本章小结。

  海尔小微企业管理模式创新是一项全新的创造性探索,是我国企业从过去几十年的管理理论和模式追随战略,转变为现在的世界领先战略的重要尝试,因为时代发生了颠覆性的变化,所以企业管理也要顺势而为,破坏性的创新是建立在对未来趋势敏锐觉察、准确把握的基础之上的。海尔小微企业管理模式在人力资源、财务管理、研发营销方面作出的创新,其本质是顺应了信息化时代的新媒体环境特点、共享经济、体验经济、虚拟经济等一系列新经济特点和市场规律,结合企业实际的必然选择;其特点是围绕着充分释放人的动能、激发人的潜能,以用户为中心、零距离交互,攸关各方纳入生态系统共同创造、价值共赢。海尔小微企业管理模式创新为我国乃至世界的企业提供了一个新时代路口的路标,即面向未来解决好两部分人:内部的员工和外部的用户的问题;也为我国管理模式理论的发展开创了一条通往世界舞台中央的路径。

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